Localización de la minería saudí: desarrollar capacidades, más allá de aumentar la plantilla
La localización es una de las responsabilidades más importantes de las empresas internacionales de minería y perforación que operan en Arabia Saudita. No debe tratarse simplemente como una obligación de contratar a un determinado número de ciudadanos saudíes.
Contratar a ciudadanos saudíes es el punto de partida. Formarlos es la responsabilidad. Promocionarlos es la medida de si la localización está funcionando realmente.
1. La saudización es el punto de partida, no el objetivo
Las empresas deben comprender los requisitos de saudización que se aplican a su negocio e incorporarlos a la planificación de la fuerza laboral desde el principio. Pero cumplir con un requisito numérico nunca debe convertirse en la definición de una localización exitosa. La empresa debe preguntarse para qué se está capacitando a los empleados saudíes, qué responsabilidades se les están dando, qué competencias están desarrollando y qué oportunidades existen para que avancen.
2. Comenzar con la organización que realmente necesita
La planificación de la localización debe comenzar con el modelo operativo. Defina los perforadores, asistentes, supervisores, mecánicos, personal de HSE, personal de logística, geólogos, técnicos, administradores y gerentes necesarios. Algunos puestos pueden cubrirse de inmediato con personal saudí calificado. Otros requieren un desarrollo estructurado. La experiencia internacional especializada puede ser necesaria inicialmente, pero debe ayudar a desarrollar la capacidad saudí.
3. Contratar personas con la intención de desarrollarlas
Cuando una empresa emplea a un ciudadano saudí, debería poder responder a una pregunta básica: ¿hasta dónde puede llegar esta persona en la organización? Los empleados necesitan trayectorias profesionales reales con requisitos definidos de conocimiento, experiencia, competencia y desempeño para progresar hacia puestos técnicos, de supervisión y de liderazgo con mayor responsabilidad.
4. La educación y la capacitación son responsabilidades de la empresa
Una empresa no debe esperar que el mercado laboral proporcione a cada empleado ya capacitado para cada función especializada de minería o perforación. Parte de operar en un sector minero en desarrollo es desarrollar a las personas. La instrucción en el aula, la capacitación en campo, la capacitación del fabricante, la mentoría, las certificaciones técnicas y la experiencia operativa supervisada deben conducir a una competencia demostrada, mayores responsabilidades y oportunidades de ascenso.
5. Establecer estándares de competencia
Cada función operativa debe tener competencias definidas, observables y evaluables. La pregunta importante no es si alguien completó la capacitación. Es si esa persona puede realizar la tarea de manera segura, correcta y constante sin supervisión directa.
6. Utilizar una matriz de competencias
A medida que las operaciones crecen, el conocimiento informal sobre la capacidad de los empleados se vuelve poco fiable. Una matriz de competencias muestra la capacidad por empleado, puesto y habilidad. Identifica quién está calificado, quién está en desarrollo, quién puede instruir a otros y quién está cerca de estar listo para el siguiente puesto.
7. El personal internacional tiene un segundo trabajo
El personal internacional experimentado tiene dos trabajos. El primero es desempeñar su función asignada. El segundo es transferir sus conocimientos. Los perforadores expatriados deben desarrollar a los perforadores saudíes. Los mecánicos deben desarrollar la capacidad de mantenimiento saudí. Los supervisores deben asesorar a posibles supervisores saudíes. Los gerentes deben desarrollar a los empleados saudíes para que puedan asumir responsabilidades cada vez mayores.
8. La mentoría necesita estructura
Decirle a un empleado experimentado que capacite a alguien no constituye un sistema de desarrollo. Los mentores necesitan competencias definidas y los aprendices necesitan oportunidades para realizar el trabajo. La presión de producción no puede convertirse en una excusa permanente para que el personal experimentado realice todas las tareas por sí mismo. Si eso sucede todos los días, el aprendiz nunca llegará a ser perforador.
9. Asignar a los empleados saudíes puestos de creciente responsabilidad
La localización debe ser visible en la estructura organizativa. Los empleados saudíes deben pasar progresivamente de puestos de nivel inicial a puestos técnicos, y luego a roles de supervisión, gestión y liderazgo. Los ascensos deben reflejar la capacidad demostrada, pero las empresas deben crear oportunidades reales para que esa progresión ocurra.
10. Forme supervisores y líderes saudíes
Desarrollar supervisores saudíes requiere más que competencia técnica. Necesitan experiencia en planificación de trabajo, liderazgo de equipos, gestión del desempeño, comunicación con clientes, control de seguridad, coordinación de mantenimiento y toma de decisiones. Los líderes potenciales deben ser identificados desde el principio y expuestos deliberadamente a una responsabilidad creciente.
11. No pase por alto la capacidad de mantenimiento
Una operación de perforación con perforadores saudíes pero sin capacidad mecánica saudí sigue dependiendo de técnicos internacionales o de apoyo extranjero. Desarrollar mecánicos, electricistas, técnicos hidráulicos, supervisores de mantenimiento, personal de almacén y especialistas en repuestos saudíes fortalece la disponibilidad de los equipos y la resiliencia operativa.
12. Localice la cadena de suministro además de la fuerza laboral
Las empresas deben evaluar continuamente qué se puede abastecer, mantener, reparar o fabricar dentro de Arabia Saudita. El objetivo no es la localización a cualquier precio, sino identificar dónde la capacidad saudí mejora la fiabilidad, reduce los plazos de entrega, genera valor económico y fortalece la operación.
13. Mida el progreso, no solo el empleo
La dirección debe medir el empleo y el desarrollo en Arabia Saudita. Realice un seguimiento de la finalización de competencias, el personal técnico saudí cualificado, los ascensos a puestos de supervisión y gestión, los puestos que han dejado de depender de personal internacional y los empleados que se están preparando para su siguiente rol. La métrica de localización más sólida no es simplemente cuántos ciudadanos saudíes emplea la empresa. Es cuánta responsabilidad son capaces de asumir esos empleados.
14. La escala requiere sistemas
Una vez que una organización opera decenas de plataformas y gestiona a cientos de personas, la formación y el desarrollo no pueden depender de la memoria individual. Se requieren descripciones de puestos, estándares de competencia, registros de formación, evaluaciones, criterios de progresión, planes de sucesión y rendición de cuentas. El liderazgo debe saber de dónde provendrá la próxima generación de supervisores y gerentes saudíes.
15. La retención es tan importante como la contratación
No tiene mucho sentido contratar y formar continuamente a personas que se marchan poco después. La remuneración es importante, pero también lo son la progresión profesional, la calidad de la supervisión, las oportunidades de formación, las condiciones laborales y la percepción de los empleados sobre si tienen un futuro dentro de la organización.
16. Lo que las empresas suelen hacer mal
Los errores comunes incluyen tratar la saudización como una responsabilidad de recursos humanos en lugar de una responsabilidad operativa, contratar personal para cumplir una cuota sin un plan de desarrollo, ofrecer formación sin oportunidades para aplicarla, dejar responsabilidades importantes permanentemente en manos de expatriados o ascender a personas antes de que hayan demostrado la competencia necesaria.
La empresa tiene una responsabilidad
Si una empresa decide operar en Arabia Saudita, su responsabilidad debe ir más allá de cubrir puestos. Debe contratar a ciudadanos saudíes, educarlos y formarlos, brindarles una experiencia operativa significativa, desarrollar sus capacidades técnicas y de liderazgo, y crear oportunidades reales para que accedan a cargos de mayor jerarquía. Cumplir con los requisitos de saudización es necesario. Desarrollar capacidades saudíes es estratégico. El número de empleados indica quién trabaja para la empresa. La capacidad indica lo que la empresa es realmente capaz de hacer.
Kurt Radtke es presidente de Appia Rare Earths & Uranium Corp. y fundador y director ejecutivo de Vestigium Global Advisory Group. Su experiencia en minería en Arabia Saudita abarca responsabilidades ejecutivas en operaciones de exploración y perforación a gran escala, gestión de contratistas, logística, adquisiciones, desarrollo de personal y desempeño operativo.
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